Hace unos días, a propósito de mi asistencia a la conferencia “Situación financiera y Mix energético” del cántabro presidente de Liberbank, Pedro Manuel Rivero, en el Hotel Sardinero de Santander, compartí con unos cuantos empresarios, amigos y compañeros en la junta directiva de CEOE-CEPYME de Cantabria, una interesante tertulia al final del evento que me ha inspirado esta reflexión

Los empresarios, cuando se reúnen o coinciden en foros de una u otra temática, suelen concluir la jornada en el establecimiento hostelero más cercano, degustando una cerveza o bebida cualquiera, en un ambiente distendido e informal alejado de los rigores habituales de las responsabilidades propias de su función o tarea cotidiana. En ese instante, una vez abandonado el “mono” de trabajo, se convierten en “ciudadanos de a pie” capaces de disfrutar de un momento de asueto y de ocio como cualquier otro “hijo de vecina”.

Y en esa línea estábamos cuando surgió un comentario ligado a las decisiones organizativas adoptadadas en su empresa por uno de los concurrentes que, de alguna manera, perturbó el ambiente jocoso que reinaba hasta ese momento entre los allí presentes. Habíamos pasado revista al estado del fútbol español e internacional: liga, Champions, selecciones,… concurso de mus de amigos del Hotel Chiqui, entre otros temas afines de “interés local y nacional”. Y, de pronto, uno de los miembros del grupo encendió la mecha de su vena corporativa y espetó: hoy me he enfrentado a un dilema al que no he sabido dar una respuesta satisfactoria. Todos los tertulianos nos quedamos atónitos ante semejante afirmación en un contexto lúdico, relajado e informal.

Ello dio pie a que el susodicho se arrancara, tal vez, confiando en encontrar una respuesta a su disyuntiva que, por la manera de expresarse, parecía le había causado un cierto malestar emocional. De su expresión corporal deduje, igual que los demás compañeros, que el conflicto empresarial de este colega se había cerrado en falso. 

Según expuso nuestro ilustre correligionario, gerente de una compañía del sector de la consultoría, con una plantilla de unos veinte empleados, la empresa se encuentra en un proceso de reestructuración. Para ello ha sido necesario adoptar medidas organizativas conducentes a racionalizar el servicio, optimizando recursos humanos y materiales en aras de una mayor flexibilidad y agilidad a la hora de atender adecuadamente a los clientes y de responder positivamente al logro de los objetivos sociales.

Con el ánimo de fortalecer la presencia en el sector y anticipándose a los “nubarrones” que se avecinan como consecuencia de la competitividad surgida por la aparición de otros proveedores locales y nacionales, decía nuestro preocupado empresario, y asesorado por dos de sus más eficaces ejecutivos, diseñó un plan de acción con un organigrama de funciones de mandos intermedios de acuerdo con el talento, aptitud y profesionalidad de todos y cada uno de los trabajadores de su empresa.

Llegado el momento de hacer pública su decisión, el susodicho angustiado colega, se encontró con el reproche de dos de sus más fieles empleados, cuya relación sobrepasa los límites del centro de trabajo para instalarse, también, en el ámbito personal y familiar. Ambos, excelentes personas, colaboradores desde prácticamente el inicio de la actividad empresarial, con quienes ha compartido, en no pocas ocasiones, mesa y mantel. El conflicto emocional quedó servido al comprobar la negativa reacción de sus “amigos” que esperaban ascender y ocupar puestos de superior posición en la nueva remodelación de categorías y funciones del personal en la organización.

De repente, a nuestro ilustre compañero, y sin embargo amigo, se le plantea la disyuntiva sobre si habrá obrado bien o no a la hora de ejecutar las necesarias decisiones. Las personas allí presentes, superada la sorpresa inicial suscitada por nuestro camarada a las nueve de la tarde de aquel lunes, coincidimos mayoritariamente en una posición próxima a la adoptada por nuestro colega. En el ámbito de la compañía, el empresario debe tomar medidas a tiempo, basadas en criterios objetivos de eficacia, eficiencia, cualificación y potencialidad de sus colaboradores en materia de innovación y rendimiento orientado a resultados constatables.

La empresa debe nutrirse de personas con talento; creativas; activas; con iniciativa; responsables; con un sólido sentido orientado al correcto desempeño; con aptitudes demostrables y actitudes ligadas al positivismo, al trabajo en equipo, a la resolución de problemas; con un leal compromiso y espíritu de pertenencia que facilite la aparición de vínculos que refuercen el trabajo cooperativo, entre otras capacidades y habilidades a considerar.

El problema de conciencia se le plantea a nuestro sufridor colega a la hora de elegir a las personas más adecuadas, desde el punto de vista profesional, para los distintos puestos. En principio, bajo mi punto de vista y el de otros muchos tertulianos, este empresario aplicó criterios objetivos ajenos a sus sentimientos personales por alguna de las personas a las que se siente profundamente vinculado por razones afectivas.

Está claro que, cualquier empresario en su sano juicio, optaría por una solución similar anteponiendo el mérito y capacidad para un determinado puesto de trabajo a cualquier otra connotación, incluida la existencia de una buena relación personal con otros empleados carentes del carisma necesario para desarrollar una función determinada al más alto nivel de competencia profesional. Sustituir esas credenciales por otras ajenas, ligadas al ámbito personal, haría un flaco favor a la empresa y al conjunto de personas relacionadas, sean clientes internos o externos.

Es cierto que en el entorno empresarial pueden surgir relaciones personales que van más allá de aquellas orientadas a la ocupación. Esa situación incluye a las interacciones de los empleados entre sí y con sus jefes. Ahora bien, en ningún caso deben anteponerse los valores estrictamente personales a los necesariamente evaluables en clave de eficacia profesional. Los familiares, los amigos, las buenas personas no tienen por qué reunir los requisitos, habilidades, competencias y talento que faciliten el logro de los objetivos en su expresión más favorable para los intereses generales de la compañía.

Hace unos días leía un interesante artículo de Tino Fernández en expansión.com donde ponía en boca de Pilar Jericó, presidenta de Be-U, unas frases muy coherentes con esta línea de pensamiento “si se quiere una organización orientada hacia el talento, la bondad es necesaria pero no suficiente”; «el que no saca su trabajo adelante puede ser muy peligroso para el ritmo de un equipo. Un profesional que no tiene talento para una determinada posición, aunque sea muy buena persona, termina siendo un lastre para la organización«.

Pilar Jericó también deslizaba en aquella publicación otras reflexiones que a mí me parecen bastante razonables, igualmente: “no se puede calificar como eficaz al que no se lleva bien con sus compañeros” porque la falta de confianza en el otro hace que se pierda eficiencia o «la bondad también se puede considerar como un recurso que debe ser tenido en cuenta y que te hace más eficaz, precisamente porque la gente va a confiar más en ti«.

En resumen, no se trata de forzar al empresario a optar entre dos colores, blanco o negro, como si de un juego de casino a la ruleta rusa se tratara. Puestos a elegir, la decisión ideal sería aquella que concilie los tres valores. Es decir, seleccionar al empleado que, además de ser eficaz y eficiente, sea buena persona y… para que le toque el pleno de la lotería primitiva a la compañía, y a su propietario, que sea amigo del jefe y vayan juntos de copas, un día sí y otro también.